Wat is projectportfoliomanagement?

Projectportfoliomanagement is het sturen op je projecten als één geheel, in plaats van op elk project apart. Niet: loopt dit project op schema? Maar: doen we samen de goede dingen, en kunnen we ze aan?

Dat klinkt als een detail. Het is het verschil tussen een organisatie die tweehonderd projecten heeft en een organisatie die weet welke twintig ervan er echt toe doen.

Wat het is

Een portfolio is de verzameling projecten, programma's en ander werk waar een organisatie haar veranderkracht in steekt. Portfoliomanagement is het proces dat daar keuzes in maakt: wat starten we, wat stoppen we, wat stellen we uit, en waarom.

Drie vragen vormen de kern.

Doen we de goede dingen? Sluit dit werk aan op waar de organisatie heen wil, of is het ooit begonnen en nooit gestopt?
Kunnen we het aan? Is er genoeg capaciteit, en hebben we de medewerkers die het werk moeten doen ook echt beschikbaar?
Weten we hoe het gaat? Niet per project, maar over het geheel: waar loopt het vast, en wat betekent dat voor de rest?

Merk op dat geen van die drie vragen gaat over hoe een project intern wordt uitgevoerd. Projectmanagement gaat over het goed dóén van een project. Portfoliomanagement gaat over de vraag welke projecten er zouden moeten zijn. Een organisatie kan uitstekend zijn in het eerste en tegelijk volstrekt de weg kwijt in het tweede — dat is zelfs de gebruikelijke combinatie.

Portfolio, programma en project

Deze drie woorden worden door elkaar gebruikt en dat is de bron van veel verwarring in stuurgroepen. Het onderscheid is bruikbaar:

Een project levert een afgebakend resultaat op, met een begin en een eind. Een nieuwe applicatie, een verbouwing, een migratie.

Een programma is een samenhangende groep projecten die samen één verandering realiseren. Het heeft een eigen sturing en meestal een eigen opdrachtgever, omdat de losse projecten los van elkaar niets opleveren.

Een portfolio is geen samenhangende groep. Het is alles, naast elkaar, concurrerend om dezelfde mensen en hetzelfde geld. Een portfolio realiseert geen verandering — het kiest welke veranderingen er gerealiseerd worden.

Daaruit volgt iets dat vaak wordt gemist: het portfolio is de enige plek waar "nee" een geldig antwoord is. Binnen een project of een programma is stoppen een mislukking. Binnen een portfolio is stoppen gewoon een van de uitkomsten, en een portfolio waarin nooit iets stopt, kiest niet.

Waarom het in de praktijk misgaat

Er is meer beloofd dan er mensen zijn

Dit is met afstand de meest voorkomende. Elk project is afzonderlijk goedgekeurd, elk besluit was op zichzelf verdedigbaar, en opgeteld is er anderhalf keer zoveel werk toegezegd als er handen zijn.

Het wrange is dat niemand daar op het moment van beslissen bij stilstaat, omdat de vraag "hebben we hier capaciteit voor?" bij goedkeuring meestal helemaal niet gesteld wordt. De rekening komt maanden later, verspreid over tientallen projecten die allemaal een beetje uitlopen, en dan lijkt het op een uitvoeringsprobleem in plaats van op een keuzeprobleem.

Niemand weet meer waarom iets is begonnen

Vraag bij een willekeurig lopend project waarom het is gestart, en je krijgt verrassend vaak geen antwoord dat verder gaat dan "dat is ooit besloten". Het besluit is genomen in een overleg waarvan de notulen ergens staan, door mensen die inmiddels een andere rol hebben.

Zonder besluitspoor kun je een project ook niet fatsoenlijk stoppen. Om te stoppen moet je kunnen uitleggen waarom de reden om te starten niet meer geldt, en dat kan alleen als die reden ooit is opgeschreven.

Het portfolio is een lijst, geen keuze

Veel organisaties hebben wel een overzicht van alle projecten. Dat overzicht is alleen een inventarisatie: het beschrijft wat er loopt. Het wordt pas een portfolio als er iets aan hangt — een volgorde, een grens aan wat er tegelijk kan lopen, een moment waarop opnieuw wordt gewogen.

Een lijst die elk kwartaal wordt bijgewerkt maar waar nooit iets af gaat, is een administratie. Dat is niet erg, maar noem het dan ook zo, want het geeft grip op niets.

Hoe je begint

Je hoeft hier niet groot mee te beginnen, en het is verstandig dat ook niet te doen. Een werkbare eerste stap ziet er ongeveer zo uit.

Maak één lijst. Alle projecten, ook de kleine, ook die van dat ene bedrijfsonderdeel dat het altijd zelf regelt. Onvolledigheid is hier het grootste probleem, niet onnauwkeurigheid.
Zet er per project één zin bij over waarom het bestaat. Als die zin niet te schrijven is, heb je meteen je eerste bevinding.
Schat de capaciteit grofweg. Niet in uren per week per medewerker — dat is later. Nu is het genoeg om te weten hoeveel mensen er in totaal beschikbaar zijn en hoeveel er al toegezegd is.
Vergelijk die twee getallen. Bijna altijd staat er meer werk op de lijst dan er capaciteit is. Dat verschil is je onderwerp van gesprek, en het is een veel productiever gesprek dan de vraag waarom project X uitloopt.
Spreek af wanneer je opnieuw kijkt. Een portfolio dat één keer is opgesteld en daarna blijft staan, is binnen een half jaar weer een inventarisatie.

Wat hier bewust níét in staat: een scoremodel, wegingsfactoren, een volwassenheidstraject. Die komen later, en organisaties die ermee beginnen blijven meestal steken in het ontwerp ervan.

Vier situaties, geen ladder

Volwassenheidsmodellen zijn nuttig als beschrijving en schadelijk als doel. Het punt is niet om het hoogste niveau te bereiken; het punt is om te weten waar je staat en wat de eerstvolgende zinvolle stap is.

Grofweg zie je vier situaties. In de eerste is er geen overzicht: projecten bestaan, maar niemand kan opnoemen hoeveel het er zijn. In de tweede is er een lijst die klopt, maar die verder niets doet. In de derde wordt er gekozen — er is een moment waarop werk wordt gestart, gestopt of uitgesteld, en dat moment is voorspelbaar. In de vierde wordt er ook teruggekeken: is wat we ervan verwachtten daadwerkelijk gehaald, en zo nee, waarom niet?

De sprong van de tweede naar de derde situatie is de enige die er echt toe doet. Die van de derde naar de vierde is waardevol, maar veel organisaties komen daar nooit en functioneren prima.

De woorden die je nodig hebt

Dit vakgebied heeft veel jargon en een deel ervan is onvermijdelijk.

Portfoliosturing is het Nederlandse woord voor de besturingskant: wie beslist wat, op welk moment, op basis waarvan. Het woord is bewust actief: het gaat om sturen, niet om het draaiend houden van een administratie.

Demand management — onvertaald, omdat de Nederlandse IT- en PMO-praktijk het zo zegt — is het proces vóór de start: hoe komen aanvragen binnen, wie beoordeelt ze, en hoe wordt er besloten. Hoe dat er in software uitziet, staat op de pagina over van idee naar project. Zonder dat proces begint werk via de zijdeur en loopt het portfolio permanent achter de feiten aan.

Capaciteitsmanagement gaat over de vraag of het werk dat je wilt doen past bij de mensen die je hebt, op portfolioniveau. De operationele laag daaronder — wie doet volgende maand wat — heet resourcemanagement. Het onderscheid lijkt haarkloverij, maar het scheelt: het eerste is een keuzevraag voor de directie, het tweede een planningsvraag voor een teamleider.

Verder kom je werkvormen tegen. Een project levert iets nieuws op, een wijziging past iets bestaands aan, en beheer is het draaiend houden van wat er al is. Die drie concurreren om dezelfde medewerkers, en een portfolio dat alleen projecten telt, telt structureel te weinig.

Gereedschap — en wanneer een spreadsheet volstaat

De meest gestelde vraag in dit vakgebied is of het ook in Excel kan. Het eerlijke antwoord is: ja, langer dan leveranciers je zullen vertellen.

Een spreadsheet werkt prima zolang één persoon hem bijhoudt, het aantal projecten in de tientallen loopt, en de belangrijkste vraag "wat loopt er?" is. Hij begint te knellen op drie punten tegelijk: als meerdere mensen tegelijk moeten bijwerken, als je wilt zien hoe iets zich over de tijd heeft ontwikkeld in plaats van hoe het er nu voor staat, en als capaciteit een echte rekensom wordt in plaats van een inschatting.

Een PPM-tool levert je vooral drie dingen op: één versie van de waarheid, historie, en een vaste vorm voor het gesprek. Wat hij níét oplevert is de bereidheid om te kiezen. Een organisatie die geen "nee" zegt, zegt met betere software nog steeds geen "nee" — alleen sneller en met mooiere grafieken.

Kies daarom laat, en kies op het proces dat je al hebt draaien. Gereedschap kopen om een proces af te dwingen dat nog niet bestaat, is de duurste manier om te ontdekken dat het proces het probleem was.

Wat zo'n tool vervolgens kost, en waar het verschil zit tussen de prijs op de website en het bedrag op de factuur, staat in de gids wat kost portfoliomanagement-software.

Wanneer je dit niet nodig hebt

Er is een reële kans dat dit hele onderwerp niet voor jou is, en het is beter dat nu te lezen dan over een jaar te concluderen.

Je hebt geen portfoliomanagement nodig als je weinig projecten tegelijk hebt — tot een stuk of tien overzie je het gewoon, en formaliseren kost dan meer dan het oplevert. Ook niet als je projecten geen mensen delen: als elk team zijn eigen werk doet met zijn eigen medewerkers, is er niets te verdelen en dus niets te sturen. En ook niet als er in de praktijk één iemand beslist die alles in zijn hoofd heeft. Dat is kwetsbaar, maar het werkt, en er een proces omheen bouwen lost een probleem op dat je nog niet hebt.

Waar het wél begint te lonen: zodra dezelfde mensen in meerdere projecten zitten, zodra je niet meer kunt uitleggen waarom iets loopt, of zodra "we gaan het proberen" structureel betekent dat iets anders stil komt te liggen.

Dat laatste is het duidelijkste signaal. Als er iets bij moet kunnen zonder dat er iets af gaat, is er geen portfolio — dan is er een wachtlijst.

Meer uitleg over dit onderwerp staat in de kennisbank. Hoe Migreat! van Promigion dit invult, staat op de pagina over portfoliomanagement-software. Een volledig overzicht van het platform staat op de homepage. Werk je zelf in een PMO of portfoliobureau, dan staat op de pagina voor PMO en portfoliomanagement specifiek wat dat overzicht niet meer handmatig maakt.